Waarom joint ventures de laatste jaren steeds populairder zijn

Langdurige samenwerking: riskant of perfecte match?

Boskalis en van Oord gaan samenwerken in een joint venture. Dit project zal 20 jaar lang gaan duren en een waarde van 140 miljoen hebben.

Joint venture is een populaire samenwerkingsvorm, maar goede projectbegeleiding is essentieel. Bron afbeelding: http://www.bouwmachines.nl

We lezen regelmatig dat een joint venture een behoorlijke uitdaging is voor de belanghebbenden. Toch blijkt uit onderzoek van KPMG Corporate Finance dat er een toename is van het aantal bedrijven dat een joint venture verwacht aan te gaan, waarbij de helft grensoverschrijdend. In deze economisch mindere tijden blijkt joint venture een interessante samenwerkingsvorm. Het onverwachte succes en de mogelijkheden voor bedrijfsgroei maken ook dat een joint venture in populariteit is toegenomen.

Ook Boskalis en Van Oord zijn samen een project aangegaan om een stuk kustlijn te versterken in Noord-Holland dat niet meer beschermd wordt door natuurlijke duinen. Het is de laatste zwakke schakel in de Hollandse kust. In deze joint venture, met een waarde van ongeveer 140 miljoen, hebben de twee maatschappijen ieder een belang van 50%. Het project zal begin volgend jaar van start gaan en 31 december 2015 opgeleverd worden, maar daarna zijn beide partijen 20 jaar lang verantwoordelijk voor het onderhoud. Er zal zand uit de zee worden aangebracht op het kwetsbare stuk met 4 sleephopperzuigers.

We zagen dat Aston Martin en BAIC, ST Microelectronics en Ericsson, Renault en Caterham,  en vele anderen het niet redde. Het ontbreken van heldere afspraken, taakverdeling en verantwoordelijkheidsverdeling is vaak een probleem, maar ook de zogenoemde alignment of interest tussen twee partijen is heel lastig is te managen. Op korte termijn is het mogelijk de alignment of interest goed te managen met heldere afspraken, een duidelijke verdeling van de verantwoordelijkheden en een goede begeleiding van het project. Op langere termijn echter blijken veranderingen in politiek, organisatie en technologisch inzicht belangrijke faalfactoren te zijn. Gedurende het hele project moet er gewaakt worden voor deze veranderingen en moet daar adequaat op worden ingespeeld. Een goede project definitie, verdeling van functionele verantwoording en bepaling van de juiste mijlpalen kunnen van ieder project een succes maken.

Een goede samenwerking begint bij een goede projectbegeleiding. Het theoretisch goed uitvoeren van een projectaanpak is natuurlijk geen garantie voor een succesvol project, maar om het project op een goede manier te laten verlopen zul je moeten investeren. Een aantal kritische succesfactoren helpen een samenwerkingsproject goed op weg:

  • Actieve betrokkenheid is een must;
  • Een realistische strategie;
  • Een juiste planning en controle;
  • Het bouwen aan een hecht team;
  • flexibiliteit, inlevingsvermogen en inspiratie;
  • het informeren en betrekken van de stakeholders.

Maar het is ook goed om te bedenken, waarom doen we dit samen? Wat zijn onze overeenkomen? Aan welke veiligheidsvoorschriften moeten we voldoen? Zijn er duurzaamheids issues waar we rekening meer moeten houden? Hoe informeren we mensen in het desbetreffende gebied?

Projectmanagers: ga toch wandelen!

MBA in de AMI praktijk 3: Projectmanagers: ga toch wandelen!

 De derde aflevering van de vergelijking van de visie van bekende management goeroes en onze AMI Projectmanagement praktijk. In deze aflevering staat de visie van Henry Mintzberg op het werk van managers centraal, waarbij we zijn praktische aanbevelingen overnemen in een advies aan projectmanagers in onze projectmanagementpraktijk.

 Aflevering 3: Een combinatie van Henry Mintzberg’s visie op het werk van managers en AMI’s advies voor projectmanagers anno nu.

 Het werk van managers in diverse organisaties is al minstens honderd jaar hetzelfde, zo stelt Mintzberg. In diverse onderzoeken toont hij aan dat managers over het algemeen op dezelfde manier de ambacht ‘managen’ uitvoeren: ze werken voornamelijk mondeling en infinitief. Er wordt hard gewerkt aan heel veel korte en gefragmenteerde taken per dag. En helaas, door de hoge werkdruk, wordt dit vaak nogal oppervlakkig uitgevoerd. Zonder deze dagelijkse praktijk te onderkennen kun je managers niet helpen om de verschillende rollen die van hen worden verwacht goed uit te voeren. In onze AMI praktijk in en rondom projecten en projectorganisaties zien we ook veel managers en organisaties hiermee worstelen. Projectmanagers bevinden zich voortdurend in de strijd tussen het blussen van brandjes en overal bij betrokken (willen) worden en het afstand nemen en daardoor met een helikopterview kunnen sturen op de echte succesfactoren van het project.

Organisaties vragen zich steeds maar weer af: hoe kunnen we onze organisatie en projecten zo inrichten zodat projectmanagers steeds meer strategisch met het werk omgaan? Vaak staat dit bijvoorbeeld wel in de competentieprofielen beschreven, maar dat levert de projectmanager natuurlijk niet de ruimte op om ook echt op een andere manier projecten te managen.

Gelukkig geeft Mintzberg drie adviezen aan managers die ik hierbij graag wil vertalen naar de projectmanagement praktijk van onze klanten:

1)     Managers moeten manieren verzinnen om informatie op een meer systematische manier met anderen te delen. Omdat de meeste informatie zich vooral in het hoofd bevindt, zou het goed zijn om de meer ‘zachte informatie’ op een ‘harde manier’ vast te leggen. Dat maakt het bovendien makkelijker om werkzaamheden te delegeren.

Projectmanagers weten ook maar al te goed dat zij vaak de spil zijn in het web aan informatie. Er zijn systemen bedacht waarop informatie als planning en financiën wordt vastgelegd, maar hoe zit het bijvoorbeeld met de gesprekken met de opdrachtgever? En informatie van alle teamleden die vooral de projectmanager verzamelt? Allereerst moet het besef groeien over de positie van de manager in het web aan mensen en wie baat zou hebben bij welke informatie. Bedenk dan, samen met je team om de kans op goed en effectief gebruik te vergroten, hoe je deze zachte informatie goed met elkaar kunt delen en op de juiste manier kunt interpreteren.

2)     Managers zouden soms bewust aan de druk moeten ontsnappen. Sommige onderdelen van het werk van managers lenen zich nu eenmaal niet voor snelle of oppervlakkige besluitvorming. Effectieve managers weten deze kwesties te onderscheiden en zijn niet bang om daar hulp bij te vragen van ervaren collega’s, leidinggevenden, onderzoekers of adviseurs.

De mooiste quote van de afgelopen maanden was wat mij betreft de volgende. Een manager van een grote groep projectmanagers zei stellig:

‘Ik vind dat goede projectmanagers in onze organisatie diegene zijn die er in slagen minstens een dagdeel per week buiten gaan wandelen met de hond, en dat als meest effectieve werktijd van de hele week beschouwen.’

Ik durf alleen helaas te wedden dat minstens 95% van onze projectmanagers dat niet durven doen.’ Daarmee is eigenlijk het advies al onderbouwd: in organisaties moeten we hierin gaan geloven, willen we projectmanagers echt deze ruimte geven. En projectmanagers moeten het gewoon DOEN!

3)     Effectieve managers krijgen meer grip op hun tijd door verplichtingen te veranderen in voordelen en dingen die ze zelf belangrijk vinden te veranderen in verplichtingen.

Het klinkt misschien wat cryptisch, maar het gaat hierin vooral om de mindset die je gebruikt als projectmanager. Er zijn veel momenten in de week waarop je graag sneller door wilt of liever had gebruikt voor iets anders. Probeer altijd vooraf te bedenken wat je er in ieder geval uit wilt halen en wat mogelijke bijkomende effecten kunnen zijn, zoals het ontmoeten van belangrijke stakeholders van je project. En anderzijds: bedenk wat je als projectmanager echt belangrijk vindt, bijvoorbeeld het regelmatig persoonlijk bezoeken van al je teamleden, opdrachtgever en belangrijkste stakeholders, ook als daar geen specifieke reden voor is. Plan deze afspraken periodiek in je agenda om te zorgen dat voor deze belangrijke zaken altijd tijd gereserveerd blijft!

Deze adviezen klinken misschien wat simpel, maar vormen wel het meest effectieve antwoord op de vraag hoe je als manager beter kunt sturen op dat wat echt belangrijk is, in plaats van iedere dag in de waan van de dag op moet gaan. Bedenk hoe de informatiestromen zouden moeten lopen en voer dit door, ga iedere week wandelen met de hond om strategischer te kunnen denken en handelen, bedenk vooraf wat je uit bijeenkomsten allemaal kunt en gaat halen en plan de belangrijkste afspraken ver vooruit in. Succes!

LS

MBA in de AMI praktijk 2: Excellente projectorganisaties!

Zoals beloofd, hierbij aflevering twee van de vergelijking van de visie van bekende management goeroes en onze AMI Projectmanagement praktijk. In deze aflevering staat de visie van Tom Peters op het excelleren van organisaties centraal in vergelijking met hoe AMI kijkt naar het excelleren van projectorganisaties.

Aflevering 2:Een combinatie van Tom Peters’ excellente organisaties en AMI’s visie op de ontwikkeling van projectorganisaties.

 Het toverwoord in de visie van Tom Peters op excellente organisaties is ‘ondernemerschap’. Organisaties kunnen alleen maar excelleren wanneer de medewerkers excelleren. En dat kan alleen als alle werknemers werken alsof ze zelfstandig ondernemer zijn. Enerzijds is dat de verantwoordelijkheid van de medewerkers zelf, maar aan de andere kant moet ook de organisatie de voorwaarden scheppen om dit voor elkaar te krijgen. Peters zegt dat een belangrijke randvoorwaarde is dat in organisaties teams en afdelingen worden samengesteld op basis van het uitvoeren van het gehele klantproces en daarin eigen bevoegdheden hebben. Dus: niet als klant tussen afdelingen heen en weer worden geslingerd, en als medewerker niet het probleem ergens anders leggen.

Dit gaat eigenlijk helemaal in tegen het idee dat door organisaties in te richten op functie er effectiever en efficiënter kan worden geleerd en gewerkt. Maar, zegt Peters, ondernemerschap wordt wél gestimuleerd, en dat is des te belangrijker voor de groei en presentatie van een organisatie.

In projectorganisaties staat dit principe ook centraal. Of tenminste, dat zou zo moeten zijn. Een project wordt ingericht om een doel te bereiken, in samenwerking met andere partijen. Een klant, een klantvraag staat centraal. Maar het ondernemerschap mist soms nog. En dat terwijl zeker projectmanagers ondernemers zouden moeten zijn. Ondernemen in de zin van strategisch en tactisch denken en handelen, je vrij voelen om van jouw project een succes te maken zonder last te hebben van de grote moederorganisatie, écht de klant en het doel centraal stellen.

Wat wij in onze praktijk, waarin we heel veel projectmanagers en projectmedewerkers zien en spreken, merken is dat projecten nog te vaak in dienst van de grote organisatie staan. Willen we dat projecten een groter succes worden, moeten ze als kleine ondernemingen kunnen opereren en zelf keuzes kunnen maken wat het beste past bij dat project. Want, ieder project heeft zijn eigen bijzondere kenmerken. Iedere klant is anders. De droom van het project is uniek. En hoe kun je dat nu waarmaken als projectmanager, als je gevangen zit in het stramien van de moederorganisatie?

Maar, het is niet alleen deze randvoorwaarde die nog beter kan. Het zit ook tussen de oren van projectmanagers. Zoals Peters ook zegt, ondernemend werken is ook de verantwoordelijkheid van medewerkers zelf. Dus los van bestaande organisatiekaders: hoe vrij voel jij je, of nee, hoe vrij handel je in jouw project? Ben je bezig met vernieuwing? Zie je kansen en benut je ze ook? Kijk je buiten de kaders? Zorg je voor echte betrokkenheid van je mensen bij jouw project? Wijs je niet naar anderen in de organisatie? Kortom, ben je de ondernemer van je eigen bedrijf, het project?

Wij geloven er in dat projectorganisaties, net zoals Peters zegt over organisaties in het algemeen, pas gaan excelleren als ondernemerschap in hart en nieren zit. Projecten zijn ondernemingen, projectmanagers en teamleden zijn ondernemers. Anders werken, kansen benutten, vrij handelen. Alles wordt in dienst gezet van het succes van het project, we worden niet tegengehouden door strakke kaders en werkwijze van de moederorganisatie. De grote ‘maar’ is natuurlijk wel dat in projectorganisaties mensen wel betrokken moeten blijven bij de moederorganisatie. Zeker omdat medewerkers heel veel van elkaar kunnen leren.

Dat is misschien wel de volgende vraag: hoe kunnen we in projectorganisaties het beste van elkaar leren? Ik hoop dat een volgende management goeroe mij daarover eens met wat gedachten kan inspireren!

(LS)

MBA in de AMI praktijk 1: Het QuinnSucces Model ®

Ruim drie jaar geleden studeerde ik af, daarna ben ik in een razend tempo datgene wat ik geleerd had in de praktijk gaan toepassen. Steeds vaker bleek literatuur pas echt interessant te zijn wanneer je dat direct kunt koppelen. Dus ik besloot om de luisterboeken serie ‘MBA in één dag’ aan te schaffen, om in de loze auto-uurtjes mijn kennis over leiderschap, management en veranderen weer op te halen, en nu direct te kunnen verbinden aan de praktijk. Een paar jaar geleden waren ze inspirerend, nu zijn ze meer dan dat. In de komende reeks blogs wil ik graag de uitgangspunten van deze managementgoeroes verbinden aan onze dagelijkse praktijk van projectmanagement, veranderen en talentontwikkeling. Omdat ik geloof dat juist deze verbinding wijsheid niet alleen wijs laat zijn, maar vooral ook praktisch en behulpzaam!

Aflevering 1: Quinn’s Leiderschap + AMI ProjectSucces = QuinnSucces

Robbert Quinn’s visie op leiderschap is (heel) kort gezegd dat een goede leider verschillende rollen kent en weet in te nemen. Van nature neem je vaak dezelfde rol aan, maar een goede leider weet wanneer hij moet schakelen. Quinn onderscheid vier managementrollen: de bestuurder, de coördinator, de bemiddelaar en de stimulator.

Bij AMI zijn we continu bezig met de vraag hoe het projectmanagement van de toekomst eruit ziet, en wat dat dan vraagt van de projectmanager. Steeds vaker typeren we de projectmanager als leider, een ondernemer. Een projectmanager is de ondernemer van zijn eigen project. Niet sturen op het resultaat, maar sturen op succes, op een hoger doel. En dat vraagt om leiderschap.

Om succes te behalen moet je sturen op zes succesfactoren:

1. Actief betrokken management en gebruikers;

2. Een heldere en realistische strategie;

3. Een hecht team;

4. Focus & Inspiratie;

5. Planning en Control die werken;

6. Flexibiliteit & Creativiteit.

Om te kunnen sturen op de zes factoren heb je verschillende vaardigheden nodig, en eigenlijk dus ook verschillende rollen. Je moet kunnen schakelen tussen deze vaardigheden om op het juiste moment op de juiste succesfactor te sturen. Je hebt leiderschap nodig. En daar is de verbinding met Quinn. De managementrollen van Quinn zijn direct te koppelen aan de succesfactoren:

De bestuurder stuurt op een heldere en realistische strategie (competitie)

De coördinator stuurt op een planning en control die werken (controle)

Wie stuurt er op… flexibiliteit en creativiteit?

 

 

 

De bemiddelaar stuurt op actief betrokken management en gebruikers (creëren)

De stimulator stuurt op een hecht team (samenwerken)

Wie stuurt er op… focus en inspiratie?

 

 

 

 

Een projectmanager moet dus ook nog sturen op flexibiliteit & creativiteit en op focus & inspiratie. Twee succesfactoren die ofwel door Quinn nog niet direct bij een verschillende rol hoorde, of misschien wel iets wat indirect bij alle rollen hoort?

 

Toch denk ik dat het twee succesfactoren zijn die, hoewel minder goed vast te pakken, heel erg belangrijk zijn voor het succes van een project. Voor projecten zou ik dus opteren om leiderschap te typeren in het QuinnSucces model. Naast de vier concurrerende waarden met bijbehorende rollen, horen daar nog twee managementrollen bij:

 

  • De improvisator stuurt op flexibiliteit en creativiteit (innoveren)
  • De inspirator stuurt op focus en inspiratie (zingeving)

Kortom, het QuinnSucces model bestaat uit zes succesfactoren die door zes verschillende rollen worden ingezet. Wil jij een goede projectmanager worden of zijn? De eerste stap is echt, zo zei Quinn ook al, jezelf leren kennen en de tweede stap is om die rollen die je nog niet goed beheerst jezelf aan te leren.

Op welke rol uit het nieuwe QuinnSucces model ga jij jezelf uitdagen?! (LS)

The new PMO will be the old project manager of the future…

Last week I joined an IPMA/PMI meeting for Young Professionals, about the role and development of PMO’s.

Project Management Offices.

Although PMO isn’t common in every project based organization, the discussion about their role and responsibility becomes more and more clear. For me it is obvious: the profession PMO started as a humbly supporter, because a lot of PM’s were able to manage the projects by their selves. But nowadays, we are living in a shift of competences for a good PM, so the PMO is more important than ever!

Let me explain. We all know the phrase: ‘Well, a good project manager twenty years ago needed just four legs. Nowadays, he has to be a sheep with five legs shanks. Or maybe even seven they say.’ It is the combination of knowing how a project works and being able to plan and structure the work PLUS being able to manage the process between people. Aren’t the best projectmanagers not just peoplemanagers?

Well, if you look at this: how long would a sheep with five or seven shanks walk or even live?

So, let’s create two sheep who run the project. First we have the sheep with the four shanks as the PM did have at the start of project management. That is the PMO sheep. And then we have the sheep with the new three shanks and there is even one shank to fill with new insights! The PM sheep. Isn’t that great!?

So PMO’s will be in control of the hard skills, the PM of the soft. In that way they don’t do the same work, are depending on each other and non of the competences are forgotten or pushed away. The only questions in the development of the profession PM are: What is the best way to change the way we search for, raise and train PM’s? And last but not least, do you want to discover the fourth shank of the new PM with us?

Let’s make it a world of healthy sheep with four legs!

Een groot bouwproject: is bouwen ook veranderen of moet je veranderen om te bouwen?

Een succesvol bouwproces vraagt van alle betrokken gebruikers een verandering in hun wijze van werken. Een bouwproces zou in dat kader ook altijd als een veranderproces aangepakt moeten worden, of niet?

Soms denkt een bestuurder: de organisatie moet helemaal anders. Dat is een vrijwel altijd actueel thema bij ziekenhuizen: nieuwe wetgeving, privatisering, nieuwe technologieën, mondigere patiënten, andere inzichten in zorg. Een organisatieverandering, dat kan.

“Zullen we dan ook meteen een nieuw ziekenhuis bouwen?” Het gevaar zit in de gedachte dat de organisatie automatisch verandert tijdens en na de bouw. Daar moet je niet op wachten! Nieuwbouw is niet de oplossing voor alles, sterker nog, als je niet oppast levert de nieuwbouw niets op behalve een andere verdeling in vierkante meters, en klagende professionals in de organisatie…

Bouwen is wel veranderen, maar het verandert pas echt wanneer je naast het bouwproject ook een veranderproject gaat opstarten. Bouwen met professionals in de organisatie is een ingewikkeld proces, en je moet ze bij beide projecten inzetten, anders wordt het niets.

Wat vraagt veranderen dan in zo’n professionele organisatie? Als je wilt bouwen én veranderen vraagt het van alle betrokkenen om normativiteit los te laten. Creativiteit en flexibiliteit zijn veel belangrijker, maar tegelijkertijd ook de grootste uitdaging. Zorg voor een goed doordacht proces voorafgaand aan de bouw en denk radicaal anders om de creativiteit in de organisatie te laten vloeien. Waarom niet als bij het ontwerp van nieuwe vliegtuigen: bouw het virtueel en laat de professionals door het nieuwe ziekenhuis lopen. Ze mogen alles aanpassen en veranderen, met als enige eis dat het anders is dan dat het nu is!

Maar het proces van bouwen en veranderen tegelijk kun je niet alleen. Dit moeten we met elkaar en met z’n allen willen en doen. Loslaten van het oude referentiekader is niet gemakkelijk, net als het denken en handelen in andere sociale structuren.

En overigens, veranderen kan wel zonder bouwen…

 Laten we revolutionair denken en evolutionair handelen!

 (LS – AMI consultancy)

Sommige dingen leer je in één keer… maar projectmanagement niet!

Nadat een startende projectmanager op een IPMA avond rondom Strategische Sturing op Projecten vertelde dat hij alles wat over tafel ging rondom het stil staan en écht nadenken aan het begin van een project heel sterk herkende, en het zelf maar moeilijk kon implementeren, vertelde iemand anders als reactie hierop het volgende verhaal:

“Ieder kind dat wordt geboren gaat naar school. Ieder kind moet leren lezen. En ondanks dat we elke keer nieuwe methoden uitvinden om te leren lezen, sluit dit het niet uit dat onze kinderen altijd een keertje moeten leren lezen. Met vallen en opstaan. We kunnen ze het niet vertellen voordat ze het zelf hebben geleerd. Dus, laten we niet leven in de illusie dat we over 5 tot 10 jaar wél in één keer projecten kunnen managen.”

Slik. Zucht. Stilte…

Daar zit wat in. Zo had ik het nog nooit bekeken! Maar waarom voelen we die ambitie wel? Waar zijn we dan eigenlijk mee bezig? Wat maken we dan eigenlijk beter door te delen, te ontwikkelen en te trainen als je toch elke keer op een ander project start en vaak weer het wiel opnieuw moet uitvinden?

Gelukkig, na even overdenken kom ik er toch achter. Want leren lezen doe je maar een keer. Daar zitten maar vrij weinig variabelen in, behalve dan dat je je woordenschat kunt uitbreiden. Maar als je eenmaal weet hoe het moet, dan kun je in principe alles lezen. Bij projectmanagement ligt dat toch anders. Het vak ontwikkelt zich. Nieuwe contractsvormen, andere tijden. Dus ook andere verwachtingen, andere vaardigheden. En dat maakt dat we nooit uitgeleerd zullen zijn. En dat er dus ook nooit een standaard manier van projecten managen zal zijn, zoals dat bij lezen wel is.

Dus, projectmanagement moet je BLIJVEN leren, het is nooit af… Laten we samen genieten van een leven lang leren!

 

(LS-AMIconsultancy)

Teamwork in projecten. Waarom moeilijk doen, als het samen kan..

Projectmanagement is mensenwerk, daar zijn we al langer over uit. En dat een hecht team, zowel je eigen projectteam als het team samen met de stakeholders en opdrachtgevers, belangrijk (dan wel niet bepalend) is voor het succes van het project is dan ook geen verrassing meer. Maar wat is een hecht team en wat draagt daaraan bij?

Laatst realiseerde ik me dat ik graag de relatie leg met sportteams. Enerzijds omdat bijna iedereen zich dat goed kan voorstellen en ik zelf veel ervaring heb in sportteams, anderzijds omdat het trekken van vergelijkingen tussen een sportteam en een projectteam ongelofelijk veel oplevert! De belangrijkste op een rijtje:

1)     Zet de juiste mensen op de juiste plek.  Heb je ooit wel eens de kleinste basketballer van het team als belangrijkste aanvaller gezien?

2)     Zorg voor een stevige (doch haalbare) uitdaging voor elke speler.  Presteert een eredivisie voetbalteam op z’n best tegen een team uit de tweede klasse? Ooit een jochie van negen zien schitteren in een eredivisie team?

3)     Onderlinge afhankelijkheid.  Heb wel eens een volleyballer in zijn eentje zien winnen?

In de sport klinkt het zo logisch, soms bijna belachelijk om deze zaken zo expliciet te noemen en erop te sturen. Toch zie ik vaak bij projectteams dat het niet altijd lukt. Dus wil je eens nadenken over hoe je een beter team kunt creëren, denk dan eens aan je favoriete (of je eigen) sportteam. Wat zou je doen als aanvoerder of trainer? Wat zou jou als teamspeler helpen?

Goed teamwerk in de sport is samen streven naar succes, gedreven door kansen en passie. Dat moet toch ook lukken in projectmanagement?

(LS-AMI consultancy)

Drie dozijn projectmanagers halen, twee betalen!

Of projectmanagement nu wel of geen professie is, daar zijn we in het vakgebied nog niet over uit. Maar dat steeds meer mensen projectmanager worden of zijn, dat mag duidelijk zijn. Of het nu op je visitekaartje staat of niet, projectmanagement kun je altijd en overal toepassen. De vraag is dus niet meer: ben je ook een projectmanager? De vraag is: wat voor projectmanager ben je eigenlijk?

Gezien de ontwikkeling van projectmanagement, waarbij sturen op succes in plaats van op falen centraal staat, en waarin de omgeving een veel belangrijkere rol speelt, treedt er een splitsing op. Binnenkort te koop op iedere straathoek: dertien projectmanagers in een dozijn! Nu:  drie dozijn halen, twee betalen! Korting loopt tot in lengte van dagen! Het grote gros van het groeiende aantal projectmanagers werkt gewoon nog steeds via standaardmethoden. Iedereen kan het aanleren en het wordt standaardsoftware in een organisatie, repeterende projectmanagers, die je dus bij wijze van spreken overal kunt kopen.

Echt onderscheidend wordt de nieuwe projectmanager, die de methodes wel kent, maar daar eigenlijk niet mee bezig is. De nieuwe projectmanager is niet te koop op marktplaats, de nieuwe projectmanager moet je echt goed zoeken. En korting, ho maar! Deze projectmanager weet waar het om gaat en houdt zich 85 % bezig met de omgeving en spendeert zijn overige 15 % aan methoden om zetten in de projectspecifieke situaties. Je zult ze niet vinden in een dozijn, het zijn eerder de speciale uitvoeringen die bijna niemand heeft.

Aan organisaties de taak om deze projectmanagers te vinden. Welke projectmanager wordt jij in deze overvolle en vrije markt? Sta jij op de hoek van de straat te koop of wordt je liever antiek…? (LS)

Projectmanagement en Het Nieuwe Werken. Succes is nieuw, Resultaat is oud…

Het Nieuwe Werken (HNW) is nieuw en hot. Projectmanagement is veel ouder en moet hard haar best doen om zich continue aan te passen aan de huidige tijdsgeest en de sociale en maatschappelijke ontwikkelingen. Kan projectmanagement ook mee in het HNW tijdperk?

Centraal in Het Nieuwe Werken staan begrippen als flexibiliteit en verspreide verantwoordelijkheden. Het is niet meer de baas die precies bepaalt wat je doen en wanneer. Werknemers creëren een veel grotere toegevoegde waarde wanneer zij zelf de verantwoordelijkheid hebben.  Niet het resultaat (8 uur gewerkt) telt, maar het succes (welke doelen zijn bereikt?) telt!

Projectmanagers sturen van oudsher aan op resultaat: moet er een brug gebouwd worden? Wij bouwen een brug! Strakke (personeels-) planning, beperkt budget en alles wat niet in het lineaire proces past is vervelend. Waarom niet sturen op Succes? De opdrachtgever wil geen brug, maar een snelle en veilige verbinding tussen plek A en B, en alle gebruikers van de huidige overbrugging mogen geen hinder ondervinden. Dat vraagt om sturen in beweeglijk proces, met alleen maar leuke veranderingen. Een proces van verantwoordelijkheden uizetten, niet alleen de taken. Zorgen dat je teamleden samen het doel begrijpen en zich er voor inzetten, niet alleen richten op de persoonlijke doelen.

Kortom, niet sturen op wie wat doet en wanneer, maar sturen op succes. En of je dan thuis werkt of in de weekenden, in de trein of achter je flexplek, of  je liever belt of e-mailt, geen probleem: het nieuwe projectmanagement zou moeten hunkeren naar Het Nieuwe Werken!

Benieuwd naar hoe je meer profijt kunt hebben van Het Nieuwe Werken in je project? Kijk eens op: http://hetnieuwewerkenblog.nl/10-tips-het-nieuwe-werken-meer-profijt/. (LS)