Is er voldoende aandacht in organisaties voor verbetering van projecten?

Gastblog van Bernard Vuijk.

“In verschillende publicaties, studies en presentaties over projecten worden suggesties en ideeën gegeven om projecten beter uit te voeren (zie projectie jaargang 18, nummer 3). Bekend is dat er nog steeds te veel projecten mislukken, zowel grote infrastructurele als ICT als reorganisatie projecten gaan meestal ‘de bieten brug op’. De beheersbaarheid en voorspelbaarheid in projecten is doorgaans klein. Voor een projectmanager in een complexe omgeving blijft het lastig om vooraf te bepalen welke factoren dit keer het projectsucces bepalen, vooral als bestuurders het alleen voor het zeggen hebben.

Één van de skills van een projectmanager is volgens Leroy Ward (zie film) stakeholdermanagement. Ik ben het daar overigens roerend mee eens. Hij geeft 10 korte boeiende presentaties over de projectmanagement trends voor 2011.

Door continue kennisontwikkeling op dit vakgebied wordt een poging gedaan om betere manieren te bedenken om projecten te laten slagen. Maar hoe gaat het er nu werkelijk aan toe op de werkvloer, nemen zij de ideeën over? Wordt de uitvoering betrokken bij de politieke besluitvorming? Zijn organisatie daadwerkelijk aan het investeren in het verbeteren van projectmanagement? Worden de suggesties en nieuwe ideeën om projecten beter aan te pakken overgenomen? Durven leidinggevenden te besluiten om een ‘nieuwe’ manier te omarmen? Of blijft het stil en is politieke controle, macht en het sturen op tijd, geld en kwaliteit nog steeds de zekere factor die geldt voor het bestuur en management?”

watch?v=udIIfNudK7o&feature=player_embedded

kritische succesfactoren in projecten

Als projectmanager zie je sneller activiteiten die zich goed lenen projectmatig uitgevoerd te worden. De vermenging van privé en zakelijk ligt dan dichtbij. Denk je aan Getting Things Done van David Allen, wordt elke activiteit opgehangen aan een ‘project’, zo ongeveer het ene eind van het spectrum, waar je laissez faire aan de andere kant vindt. En zo drong zich half april via  @hjvanderklis de vraag op of de kritieke succesfactoren bij projecten in een zakelijke context verschillen ten opzichte van een privé setting. Samen met Henk Jan van der Klis ontstond een gezamenlijke zoektocht naar antwoorden.

Bij een project gaan we wel uit van een tijdelijk samenwerkingsverband van mensen uit verschillende disciplines, gericht op een vooraf bepaald resultaat binnen kaders van geld, tijd en kwaliteit. Klussen die je alleen kunt klaren kunnen hartstikke doelgericht en ingekaderd zijn, maar mag je van ons gewoon klus, opdracht, taak, to-do, activiteit, etc., maar liever geen project.

Kritieke succesfactoren (en niet ‘kritische’) zijn factoren die van beslissend belang zijn voor het al dan niet behalen van succes, aldus taaladvies.net. Denk aan factoren die de toewijding van het team, resultaatgerichtheid, onderlinge communicatie en aansluiting bij de doelgroep ten goede komen. Dat geldt volgens ons in elke context. Kritieke succesfactoren in een project vragen om inrichten, constant benadrukken, effect meten, sturen en toewijzen. In het plan voor de uitvoering van je project is het daarom goed er een beperkt aantal van op te nemen. Denk daarbij vooral aan factoren die gerelateerd zijn aan echte uitdagingen voor het projectteam. Afhankelijk van het team waarin je samenwerkt aan het resultaat bijvoorbeeld meer te doen rond communicatie, concentratie, omgaan met wijzigingen, het tijdsbesef, de fouttolerantie, het beperken van risico’s of de omvang van het project. Of je het nu hebt over een privé of zakelijke context maakt daarbij niets uit.

Immers: programmatuur kun je in opdracht van een werkgever maken, maar ook thuis en samen met andere programmeurs als open source beschikbaar stellen. Vakinhoudelijke kennis kun je op het werk benutten, verrijken en delen, maar  buiten het werk ook. Het organiseren van een evenement, idem.

Projectmanager èn opdrachtgever

In privé projecten kun je zowel de projectmanager als opdrachtgever rol vervullen. De vraag is echter of er daarmee ook een verschil is in de kritieke succesfactoren. Het universele succesmodel van Projectsucces beschrijft 6 succesfactoren:

  1. actief betrokken management en gebruikers
  2. flexibiliteit en vindingrijkheid
  3. een heldere en realistische strategie
  4. planning en control die werken
  5. een hecht team
  6. focus en inspiratie.

Lezers van Succesfactoren voor projecten zullen in dit zestal veel overlap zien met bijvoorbeeld de 7 big hitters van Aart van Dijk.

In geval van een combi projectmanager/opdrachtgever verschilt één succesfactor, namelijk actief betrokken management en gebruikers. Betrokken gebruikers blijft van belang, maar betrokken management (de opdrachtgever) mag als gegeven gezien worden. Dit is niet perse een voordeel of nadeel, maar zorgt voor een andere dynamiek. Beslissingen omtrent deadlines en budget liggen bijv. direct bij de projectmanager, niet de opdrachtgever. Zo kan dat een voordeel zijn als er snel beslissingen moeten worden gemaakt, maar vraagt het ook om extra discipline.

Daarnaast bepaalt de opdrachtgever ook het resultaat van het project en of dat resultaat de ambitie realiseert dan wel het probleem oplost dat de aanleiding is voor het starten van het project. Hoewel ook dit niet perse betekent dat het doel van het project makkelijker te behalen, beïnvloedt dit wel de dynamiek en daarmee de kritieke succesfactoren van het project in zijn geheel. Bij deze invulling van rollen hebben projecten in de privé sfeer dus een andere dynamiek dan in een zakelijke setting. Daarmee zijn de succesfactoren voor zowel het project als de projectmanager anders (maar niet minder).

Projectmanager onder een andere opdrachtgever

In de privé sferen zijn genoeg voorbeelden te bedenken, waarin je je als projectmanager juist onder een (andere) opdrachtgever nuttig kunt maken. Denk aan de organisatie van een sponsorloop voor de voetbalvereniging, een fund raising actie voor het KWF, een Super Opkikkerdag voor Stichting Opkikker, het opzetten van de website van een kerk, vereniging of stichting, etc. In zo’n verdeling gelden alle succesfactoren onverkort.

Doe wat op je lijf geschreven is

Het is dan ook heel natuurlijk, dat je de rasechte leiders, communicatiedeskundigen, bestuurders, administratieve kanjers, creatieve geesten, handige jongens en slimme meiden 7 dagen per week actief ziet in allerlei contexten, in hun op het lijf geschreven rol en met een aanpak die past. Als je jezelf en dan liever je kerncompetenties als kritieke succesfactor(en) ziet, helpt het dus als je betrokken bent in project(en) die zowel je passie kunnen voeden en hun energie vanuit je passie krijgen.

Ergernis management: pak je frustraties aan!

Voor alle projecten is het van belang om alle processen en informatie stromen goed op elkaar af te stemmen en te borgen. Dit is vooral het geval bij grote complexe projecten met meerdere partijen en veel gebruikers die vooral geen hinder mogen ondervinden., Dus: er moeten procedures worden opgesteld.  Deze procedures  werken echter niet altijd “even soepel”. Meerdere mensen hebben daar invloed op en hebben niet altijd dezelfde belangen/prioriteien. De frustratie en burn-outs lijken geboren.

Dit  is niet anders bij de verbouwing Den Haag Centraal vertelt Richard Douwstra (projectmanager @ ProRail). Hier worden meerdere projecten naast elkaar uitgevoerd  en is de diversiteit van het aantal belanghebbenden groot. De procedures zijn zo goed mogelijk en met een duidelijk doel voor ogen ingericht, maar geven in de praktijk toch frustraties. In plaats van ieder voor zich te vechten tegen de onmacht in de procedures, is de frustratie gedeeld in het team. De creatieve oplossing werd gevonden in “ergernis management”: 1) breng de top 10 ergernissen in kaart, 2) identificeer de ergste 2 à 3 ergernissen en 3) stel je als projectteam tot doel deze het komende jaar weg te werken.

Door ergernis management wordt de onmacht anders belicht en benaderd vanuit het team. Frustraties worden gedeeld en zichtbaar gemaakt. Dat lucht op en versterkt de teamgeest. Als team de oorzaak van het disfunctioneren van een procedure onderzoeken. Deze is immers met een doel voor ogen opgetuigd (dat wil je blijven dienen) en bevind zich in een web van afhankelijkheden. Dit leidt tot verbeterpunten in de procedures, welke vanuit teamverband worden gecreëerd.  Ergernis management kost dus wel tijd, maar maakt het mogelijk “uit de ergernis te stappen” en de ergernis als team actief aan te pakken. Er is zelfs sprake van een bepaalde humor; veel processen zijn immers zelf opgetuigd, maar worden in de praktijk niet door een ieder nageleefd – en je zelf gecreëerde ergernis onderzoeken is eigenlijk best wel grappig.

Voorbeeld van een succesvol project.

Waarop stuur je om succes te hebben? Het project dat dit kan verduidelijken is enkele jaren geleden door het Project Management Institute uitgeroepen tot Project of the Year: The Fernald Closure Project.

Het project – in opdracht van het U.S. Department of Energy (DOE) – draaide om de ontmanteling van een nucleaire installatie uit de tijd van de koude oorlog, en het saneren van vele hectares vervuilde grond. Naast de inhoudelijke opgave wachtte er voor de projectleiding van opdrachtnemer Fluor Corp. een andere uitdaging: Na vier decennia van stilzwijgen vanuit de overheid en het bekend worden van de daadwerkelijke omvang van de vervuiling, was de lokale bevolking boos en achterdochtig.

Hoe de projectleiding er toch in slaagde om het project in nauwe samenwerking met lokale partijen, 12 jaar eerder dan verwacht en $ 7,8 miljard onder de initiële begroting af te ronden, laten we zien aan de hand van ons succesmodel.

e-book \’een succesvol project\’

Bouwen is bijzaak…

Onlangs werden we uitgenodigd om in een young talent management programma een bijdrage te leveren rondom het thema project management. Voor ongeveer 16 jonge professionals, zorgvuldig geselecteerd door de organisatie. Een organisatie die veel doet in bouwprojecten.

In de bouw en infra wereld is er enorm veel veranderd op projecten gebied. Op hoofdlijnen zou je het als volgt kunnen omschrijven: vroeger bouwde je wat de opdrachtgever ontwierp. En alle fouten in dat ontwerp waren interessant, want dat was een kans voor ‘meerwerk’. Nu ben je als organisatie zelf verantwoordelijk voor een ontwerpoplossing, en gaat de opdrachtgever in zee met een partij die hem of haar het beste kan ontzorgen over de hele keten. Ontwerpen, bouwen, vergunningen en steeds vaker ook de financiering en het onderhoud.

Of je in twee dagen dit hele thema kan uitdiepen is is een hele andere vraag. Maar 1 ding is mij erg bijgebleven…

We hadden twee projectmanagers uitgenodigd die de eigen projecten kwamen toelichten met een nadruk op de complexiteit in de contracten en het daaraan gekoppelde risico management. Dit uiteraard om vanuit de dialoog en uitwisseling te leren van de ervaringen. En een van onze gasten zei het volgende:

‘natuurlijk is het ontwerp complex en zal dit stadsontwikkelingsproject het hele aanzien van de binnenstad veranderen. Maar de echte moeilijkheid in dit project zit niet in het gebouw maar in het hele proces eromheen. Hoe krijgen bewoners weinig overlast van de bouw? Hoe zorgen we dat onze opdrachtgevers tevreden zijn en blijven? Hoe krijgen we de logistiek goed voor elkaar? Hoe krijgen we het gefinancierd? Hoe houden we de risico’s in de hand?’

En zo ging hij nog een tijdje door.

Zijn verhaal eindigde met de in mijn ogen ‘legendarische’ uitspraak:

‘eigenlijk is bouwen bijzaak geworden’.

Dan is er inderdaad veel veranderd bij onze bouwers.(RM)

Recensie boek hoe maak ik van mijn project een succes?

Het boek Projectmatig werken: de basis beschrijft een andere wijze van het managen van projecten en is goed ontvangen. In het blad Management & literatuur van deze maand staat een recensie geschreven door Joost van Driessen (manager bij het Ministerie van Defensie).

Hij geeft aan dat het ‘een heel ander boek’  is geworden dan te doen gebruikelijk. ‘Praktischer en meer probleemgericht: wat kan je in projecten overkomen en hoe ga je daarmee om?’

recensie boek Projectmatig werken, de basis. Hoe maak ik van mijn project een succes? door Joost van Driessen

Sturen op succes. Wat vraagt dat van de projectmanager?

Het oude projectmanagement heeft ons geleerd in plaats van in input in output te denken en werken. Om te sturen op resultaten en mijlpalen. En wel zodanig dat gaandeweg het project de voorspelling van wat er uiteindelijk wordt opgeleverd, steeds realistischer wordt. Structureren, plannen en beheersen. Dat is wat recent nog centraal stond in de professionalisering van het projectmanagement.

Maar de tijden zijn veranderd en de inzichten verdiept. Steeds duidelijker zien we de realiteit dat de omgeving van het project dynamisch is, veel stakeholders bij het project betrokken zijn en dat gaandeweg het echte bestaansrecht van het project nog ontdekt moet worden.
Dat vraagt een andere manier van kijken naar projecten. Van zelf sturen op het voorkomen van falen naar samen sturen op succes. Is daarvoor het realiseren van resultaat alleen genoeg? Nee, het doel is waar het om draait. Daar ligt de sleutel tot succes en daar moet op gestuurd worden.

Hoe? Door voorbij het resultaat te kijken en het resultaat te verbinden met het doel. En je met elkaar voor het realiseren van het doel van het project verantwoordelijk te voelen, terwijl je daar als projectmanager of als projectteam niet direct invloed op hebt.

Een andere projectbenadering en dus ook een andere project-manager. Welke verandering wordt er dan gevraagd aan de manier waarop projecten worden gemanaged?

Download gratis het e-book ‘sturen op succesvolle projecten’ voor het antwoord op deze vraag: e-book \’sturen op succesvolle projecten\’

ProjectSucces. Sturen op succesvolle projecten. E-book voor iedereen die projecten willen doen slagen.

Teveel projecten mislukken in de ogen van velen. En tegelijkertijd worden er steeds meer projecten opgestart.

In onze ogen gaat projectmanagement een nieuw tijdperk in. Hoewel er altijd nog veel te winnen valt in het structureren, plannen en beheersen, voldoen de middelen en instrumenten die daarvoor zijn ontwikkeld niet meer aan de eisen die tegenwoordig aan projecten worden gesteld. Daarvoor is de dynamiek te groot, zijn de aantallen stakeholders te talrijk en de effecten te zichtbaar.

Dit essay beschrijft een nieuw gedachtegoed. Daarbij wordt aangenomen dat van het project wordt verlangd dat met name doelen worden gerealiseerd. Alleen het resultaat opleveren is niet meer voldoende om te kunnen spreken van een succesvol project.

Het essay ‘Sturen op succesvolle projecten’ is vanaf nu als e-book gratis te downloaden.

Wil jij meedenken en meewerken aan de missie om projectmanagement te professionaliseren?

Gratis download \’sturen op succesvolle projecten\’

De praktijk aan het woord: projectmanagement van de nabije toekomst?

Op woensdag 24 november heeft een rondetafelgesprek plaats gevonden. Een gesprek met ervaren projectmanagers, adviseurs en mensen die leiding geven aan projectmanagers over het projectmanagement van de nabije toekomst.

Welke veranderingen zien we in het projectmanagement?

Projectmanagement verschuift van spierballen en met de vuist op tafel slaan naar praten, uitgaan van succes en het goede in mensen. Het zou voor veel projectmanagers waardevol zijn om een tijd in het buitenland projecten te managen, zeker in landen als Australië lopen ze al voor met deze ontwikkeling, en het gaat in de nabije toekomt ook in Nederland een belangrijke rol spelen.

Wat betekenen deze veranderingen voor de projectorganisatie?

De nieuwe manier van projectmanagement vraagt van organisaties te investeren in sneller en meer afwisselen met een passende opleiding, aandacht voor  de ontwikkeling van de sociaal emotionele intelligentie, lef stimuleren, nadenken over wie op welke positie en wie samen in een project en een betere afstemming tussen de lijn- en projectorganisatie.

Het is zeer waardevol om de ervaringen en ideeën uit de verschillende organisatie met elkaar te delen. Samen brengen we het projectmanagement een stap verder. Dit gesprek was de eerste, maar zeker niet de laatste. We gaan verder met het samen voorbereiden op en het implementeren van de nieuwe manier van projectmanagement.

De samenvatting is te downloaden via de volgende link: http://www.projectsucces.com/de-praktijk-aan-het-woord-projectmanagement-van-de-nabije-toekomst/

Projectmanagement als professie

De auteurs van het boek “Projectmatig werken: de basis, hoe maak ik van mijn project een succes” geven het onderwerp ‘Projectmanagement als professie’ graag ook de aandacht in een apart artikel. Het boek “Projectmatig werken: de basis” vertelt wat je als projectleider tegenkomt en hoe je daarop kunt inspelen. De harde en zachte kant van projectmanagement wordt hier verenigd. Het uitgangspunt bij ProjectSucces is dat een project niet per definitie een succes is als er niets misgaat.

Met het belichten van het onderwerp  ‘Projectmanagement als professie’ wordt onder andere beschreven wat de aansluiting van ProjectSucces is op de diverse projectmanagementmethodieken. Wat betekent het als je je wilt laten erkennen (certificeren) als projectmanager? Welke mogelijkheden zijn er en hoe kan je hiermee omgaan?

Hieronder het artikel waarin verschillende methodieken worden toegelicht. We zijn benieuwd naar jouw reactie.

Projectmanagement-als-professie